NewsLetter Syrtals décembre 2015

NewsLetter Syrtals décembre 2015

NewsLetter Syrtals N°8
décembre 2015

EDITO

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Partners PDG - Syrtals SI

Accélération 

Le temps change pour tout le monde. Pour notre planète, notre mode de vie et de consommation et tout l’écosystème qui l’entoure. Tout s’accélère et il faut s’adapter à ces nouveaux rythmes afin d’en tirer le meilleur profit possible.

Nous entrons dans l’ère du « temps réel ». Les entreprises et surtout les banques, les administrations se sont engagées dans un processus de dématérialisation qui permet de contribuer à l’efficacité de ces organisations. Mais si la fin du papier n’est pas un objectif en soi, la dématérialisation rend possible l’accélération et nous place dans une logique nous permettant de répondre au besoin d’instantanéité.

Ces changements vers le temps réel, dont nous savons qu’ils ne sont pas linéaires, sont des évolutions de société. Ils sont parfois très lents et passent par des phases de prise de conscience suivies de périodes d’évolutions rapides des comportements et du marché. Notre mission est d’accompagner petites et grandes entreprises dans ce changement. Cette aide  est efficace grâce à notre connaissance du process. Notre objectif est de faire en sorte que ces évolutions aient le meilleur impact positif pour tous. Attention cependant, il est nécessaire de savoir raisonner de bout en bout pour éviter les coups de frein et les goulots d’étranglement. Tout doit être repensé maintenant en intégrant notamment la lutte contre la fraude et en restant connectés aux nouvelles évolutions technologiques.

FEVAD

SYRTALS vient de rejoindre la Fédération e-commerce et ventes à distance (FEVAD) et participera aux commissions sur le e-paiement et le e-commerce.

GESTION DU RISQUE DE FRAUDE

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Directeur d’activité Gestion du risque de fraude de SYRTALS

La sensibilisation au risque de fraude, simple et efficace !

En dépit d’une importante communication des autorités de réglementation sur le risque de fraude, l’information au sein de l’entreprise elle-même est souvent insuffisante.

Bien des fraudes pourraient encore être déjouées, si tous les collaborateurs étaient davantage sensibilisés, en fonction de leur degré potentiel d’exposition, et ce avant même que l’entreprise ne soit confrontée à sa première attaque…

Les fraudeurs sont certes ingénieux et de plus en plus experts des systèmes d’information et de paiement, mais ils n’innovent pas en permanence et s’en tiennent généralement aux techniques qui ont fait leur preuve ! En conséquence, les fraudes sont très souvent reproductibles et c’est là que le partage d’informations et la sensibilisation prennent tout leur sens !

Pour être efficace, la sensibilisation doit être permanente et commencer dès le parcours d’intégration de tout nouveau collaborateur : ne jamais révéler mots de passe et identifiants, respecter les procédures internes pour répondre à toute sollicitation, conserver un esprit critique, alerter en cas de suspicion, résister aux pressions psychologiques, communiquer sur les fraudes (avérées ou déjouées) et préciser les modes opératoires, diffuser les bonnes pratiques, ne pas publier d’informations concernant l’entreprise sur les réseaux sociaux…

Dans une large majorité de cas (près de 80 % selon certaines études), c’est grâce à une sensibilisation préalable que les collaborateurs confrontés à un acte malveillant potentiel seront disposés à déjouer un faux ordre de virement, une escroquerie fondée sur la modification d’un RIB fournisseur, un prétendu test de nouveaux formats d’échange d’opérations, une usurpation d’identité après collecte de données personnelles…

Si la mise en place d’une cellule et d’une gouvernance dédiées à la gestion du risque de fraude est essentielle au sein de l’entreprise, la sensibilisation des collaborateurs fait également partie des actions simples et incontournables pour anticiper et lutter efficacement contre la fraude.

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Responsable Gestion du risque de fraude de SYRTALS

Nouveaux services de paiement et vigilance nécessaire sur la vérification des identités/coordonnées bancaires

La DSP2 introduit de nouveaux acteurs : Agrégateurs, Initiateurs et Agent de prestataire de services de paiement, notamment dans le contexte des market places. La reconnaissance et la régulation de ces nouveaux acteurs vont contribuer à l’innovation en termes de services pour la clientèle, plus particulièrement sur le secteur du Sharing economy, permettant à de nouveaux entrants de développer une activité commerciale répondant à des besoins réels.

Toutefois, cette innovation s’accompagnera de nouveaux risques à contrôler, notamment sur la possibilité offerte à ces acteurs d’accéder aux comptes bancaires des clients. Un point de vigilance accrue sera nécessaire sur le contrôle et la vérification des identités et coordonnées des acteurs, utilisant ou mettant en œuvre ces services de paiement. Ces nouveaux entrants devront déployer une infrastructure sécuritaire efficiente et s’appuyer également sur des modules de gestion du risque de fraude, intégrant des contrôles drastiques en amont et en aval, leur assurant la fiabilité et l’intégrité des coordonnées bancaires des vendeurs et des acheteurs. À ces mesures, ils auront aussi à intégrer une organisation Back-Office Fraude, pour analyser les comportements et les alertes, puis pour appliquer les contre-mesures en cas de suspicion ou de fraude avérée. Il est utile de rappeler que sur le dark web on peut acheter entre 20 et 40 euros des coordonnées cartes, le panier moyen e-commerce étant de 81 euros, ou bien on peut obtenir autour de 165 euros l’accès à un compte bancaire en ligne avec un solde avoisinant les 2 000 euros… les fraudeurs calculent aussi leur business model.

TRADE FINANCE, SUPPLY CHAIN, FINANCE / BPO, RMB

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Directrice d’activités Trade Finance et BPO de SYRTALS

La digitalisation du trade finance avec le Bank Payment Obligation dans un contexte mondial

Le processus de digitalisation du trade finance continue dans l’industrie financière grâce notamment au BPO (Bank Payment Obligation) qui permet la dématérialisation des échanges et des flux. Ce mouvement transforme l’organisation du commerce international et son financement dans des régions comme l’Afrique, l’Asie-Pacifique et le Moyen-Orient.

Dorénavant, l’efficacité est devenue partout une priorité. Les exportateurs doivent pouvoir fournir un meilleur service à leurs clients importateurs et en finir avec l’utilisation du papier. Aujourd’hui, les lettres de crédits ne sont plus la réponse naturelle aux attentes des entreprises.

Les nouvelles technologies font progresser l’économie mondiale.

En effet, les services de financement du commerce international sont de plus en plus dématérialisés par le biais de plates-formes collaboratives entre entreprises, l’entrée de nouveaux acteurs (comme les fournisseurs de financement alternatif) et l’utilisation de standards comme ISO 20022, SWIFT / Chambre de Commerce International (ICC).

Il est impossible de réaliser des analyses de big data, d’établir le profil des données et de faire appel à des systèmes permettant d’identifier le blanchiment d’argent sans la digitalisation des échanges. Les banques doivent passer au numérique et devenir plus dynamiques, renforcer leur conformité avec les exigences réglementaires et offrir des services innovants à leurs clients corporate.

Faire appel à des plates-formes tierces, comme essDOCS, permet de faciliter l’échange de données électroniques et non plus papier dans les activités commerciales internationales impliquant l’ensemble des acteurs (banques, entreprises, shipping companies…).

Ces changements importants offrent l’opportunité unique pour les banques d’offrir davantage de services dans le financement du commerce international.

CANAUX

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Directeur d’activité Canaux de SYRTALS

Gestion des pouvoirs : un moyen de lutter contre la fraude

Suite au différents cas de fraude détectés au sein des entreprises, les projets de gestion des pouvoirs ou BAM (Bank Account Management) reviennent dans les préoccupations majeures des entreprises. En effet, les grandes entreprises avec de nombreuses filiales décident de structurer leur démarche en lançant des projets BAM. Objectifs : bénéficier d’une cartographie et d’un suivi au plus près des délégations de pouvoirs données à leurs collaborateurs afin d’agir dès les changements d’organisation (départ, arrivée de nouveaux collaborateurs). Toute modification nécessite des mises à jour régulières avec les banques entre les signataires, des montants délégués et des pièces justificatives à fournir à la banque.

Au-delà de cette démarche, les banques et éditeurs se sont mis en ordre de marche pour automatiser les échanges avec E-BAM. Des premiers messages sont validés pour faciliter la communication entre la banque et les entreprises. Cette approche structurante permet à chacun de gagner en productivité. Tous ces projets demandent organisation et conduite du changement et nécessitent souvent l’appui d’un consultant expert.

CASH MANAGEMENT

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Directeur d’activité Cash Management de SYRTALS

Trésorier : un devoir de conseil sur le choix des moyens de paiement

Récemment, la presse pointait du doigt des entreprises françaises comme mauvaises payeuses. Cela vient du non-respect des délais de paiement. Outre ces délais, une des premières règles apprises par un trésorier consiste à décaisser le plus tard possible et encaisser le plus tôt possible. Cette méthode permet par construction de gagner quelques jours de trésorerie en intervenant sur le choix des moyens de paiement pour le délai qu’ils apportent : encaisser par prélèvement et payer par chèques.

Cette approche n’est pas toujours possible. Ainsi un commerce de détail et un industriel n’utiliseront pas les mêmes moyens de paiement. Le rôle du trésorier est alors d’orienter les achats et les commerciaux vers des supports offrant la meilleure sécurité et des coûts de traitement acceptables.

Il est donc indispensable d’établir une stratégie sur les moyens de paiement, qui intègre des caractéristiques comme la sécurité, la praticité, le coût ou la complexité de mise en œuvre. Le trésorier les combine pour trouver le meilleur compromis répondant à la stratégie établie.

Or le monde des moyens de paiement n’est pas statique, heureusement. Il existe, depuis plusieurs années, des initiatives de banques, d’établissements de paiement ou d’établissements de monnaie électronique qui proposent des alternatives aux supports dits traditionnels. Parmi ces nouvelles offres, toutes ne sont pas généralisables, car la tendance actuelle est orientée vers le détail, c’est-à-dire la mise en place de services de paiement nombreux, mais aussi destinés à des clients plus ciblés (paiement en ligne, porte-monnaie électronique, paiement mobile, etc.), alors que jusqu’à présent la massification prévalait.

Dans ce contexte, le trésorier a un rôle important à remplir : il doit assurer une veille sur les innovations en matière de paiements et savoir identifier les opportunités pour son entreprise. Il doit ensuite convaincre en interne sur les avantages d’un changement de support. Il joue également un rôle de conseil dans le domaine des moyens de paiement.

 

NOUVEAUX SERVICES DE PAIEMENTS

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Directeur d’activité Nouveaux services de paiement de SYRTALS

L’instant payment, quel avenir ?

Les avancées technologiques et les nouvelles attentes des consommateurs bousculent le monde des moyens de paiement. L’instant payment représente ainsi un nouvel enjeu pour les plates-formes de compensation, les banques et l’Europe dont la finalité est l’accélération des échanges commerciaux.

L’instant payment, appelé également « paiement en temps réel », répond à un nouveau besoin : payer en quelques secondes, à n’importe quel moment, de n’importe quel endroit. Ses usages sont très variés. Ils ont été précisés par l’European Payment Council (EPC) en juin 2015. Que ce soit pour payer un objet, transférer de l’argent entre particuliers, acheter un billet, faire un don ou en recevoir, l’instant payment a les avantages de la souplesse du cash sans ses inconvénients et apparaît incontournable dans le monde du e-commerce.

Ce nouveau service a été identifié comme un enjeu important par les instances européennes en faveur de la fluidité des échanges commerciaux entre les pays membres. Mais il nécessite une harmonisation des pratiques. Certains pays sont plus avancés comme le Danemark ou le Royaume–Uni. Au niveau européen, l’Euro Retail Payments Board (ERPB), qui a pris la suite du Sepa Council, a été créé afin de favoriser le développement d’un marché intégré, innovant et compétitif pour les paiements de détail en euros. C’est en 2014 que pour la première fois l’ERPB définit l’instant payment comme « une solution de paiement électronique disponible 24/7/365 résultant d’une compensation interbancaire immédiate ou quasi immédiate de l’opération et du crédit du compte bénéficiaire avec une demande de confirmation au payeur ».

La Banque centrale européenne vient d’annoncer que l’ERPB charge les professionnels des services de paiement d’élaborer un système de paiements instantanés paneuropéens en euros. Le système devra poser les fondements de méthodes de paiement innovantes comme les paiements de particulier à particulier par téléphone mobile. Ce nouveau système devrait être opérationnel à la fin de 2017.

DOSSIER

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Thierry VAAST

CAO Neuflize OBC

3 questions à Thierry Vaast C.A.O. France chez Neuflize OBC (ABN AMRO) membre du Comité de Direction

1.     Neuflize OBC s’est engagée dans un processus de digitalisation. Quelle est votre vision de la banque numérique ?

Nous sommes une banque spécialisée dans la gestion de fortune au service de clients privés et d’entreprises patrimoniales, nous nous devons donc d’offrir des services multiples qui doivent rester irréprochables.

Le numérique représente une révolution sociétale qui touche le monde dans lequel nous vivons et toutes les entreprises doivent s’y adapter.

On résume souvent la digitalisation des banques à la dématérialisation. C’est évidemment un des aspects importants, mais cela va beaucoup plus loin en modifiant assez fondamentalement la relation avec nos clients, la façon dont nous interagissons avec eux mais aussi notre manière de travailler, d’investir nos espaces de travail, de casser la rigidité hiérarchique…

Pour nos clients, la digitalisation, c’est surtout la possibilité de pouvoir traiter leurs opérations n’importe quand et de n’importe quel endroit. C’est extrêmement important, car cela nous demande d’intégrer, outre les développements technologiques, la modification des comportements et de nos habitudes de fonctionnement.

Notre clientèle, à qui nous offrons un service très personnalisé, souhaite se déplacer moins souvent et pouvoir accéder à nos services à distance. Cette évolution ne doit pas nuire à la qualité des échanges. Avec les nouveaux canaux de communication, nous devons continuer à faire du haut de gamme sur mesure. Il s’agit finalement plus de services complémentaires que d’une industrialisation forcenée des relations clients.

Nous constatons aussi une accélération qui s’impose à nous, banquiers, traditionnellement moins réactifs. Nous devons en tenir compte et utiliser ces nouvelles technologies pour offrir plus de souplesse, de flexibilité et de réactivité.

Nous devons être capables de proposer des modes d’interaction différents selon les choix de nos clients. Certains sont à la pointe des nouvelles technologies mais d’autres souhaitent conserver une relation de proximité plus forte. Nous devons nous garder d’un modèle unique.

Pour résumer, notre challenge est double : apporter toute la souplesse demandée sans tomber dans la standardisation et permettre de rester « connecté » à distance tout en gardant une forte proximité avec nos clients. Enfin, au moment de la COP21, le numérique doit être un instrument de réduction de notre empreinte carbone.

 

2.   En quoi consiste cette digitalisation ?

Nous n’avons pas les mêmes moyens que certains grands groupes bancaires et nous devons procéder par étapes.

La première est de mettre à disposition de nos clients ces nouveaux outils de communication afin de leur offrir des possibilités d’interactions simples, rapides et ergonomiques avec nous. Parallèlement, nous travaillons à un changement de culture avec, par exemple, la création de groupes de travail indépendants de toute ligne hiérarchique.

La deuxième consiste à dématérialiser, autant que faire se peut, les tonnes de papier que nous consommons, tant en interne qu’en externe.

La troisième enfin nous amène à adapter notre informatique. Nos systèmes doivent se moderniser et pouvoir fonctionner 24 h/24 pour le client. Par ailleurs, l’ouverture de nos systèmes informatiques doit se faire en intégrant les problématiques de sécurité liées au développement significatif de la cybercriminalité. Nous devons impérativement offrir des applications dont la sécurité est optimisée en permanence.

 

3.   Comment se passe cette transition ? Comment est-elle perçue par vos équipes ?

Nos collaborateurs doivent intégrer ces évolutions de la relation client. Par ailleurs, la dématérialisation va avoir un impact d’autant plus important sur nos modes de fonctionnement que nous sommes dans une industrie traditionnellement papivore. Travailler sans papier est encore loin d’être naturel.

Nous devons aussi profiter de cette évolution pour offrir plus de souplesse dans l’organisation du travail. Par exemple, nous venons juste de signer avec nos partenaires sociaux un premier accord de télétravail dont le développement sera rendu possible grâce à la dématérialisation.

Par ailleurs, nos équipes commerciales devront être plus accessibles par nos clients. Ainsi, aux Pays-Bas, ABN AMRO, notre actionnaire, a mis en place un dispositif afin que les banquiers puissent assurer des entretiens à distance avec leurs clients de 7 h à 23 h C’est, à mon sens, une évolution incontournable et nous devrons nous y adapter progressivement en introduisant ces nouvelles pratiques pas à pas.

L’accélération du monde dans lequel nous vivons nous impose aussi d’être en mouvement perpétuel. Nous devons désormais nous remettre constamment en cause, rester connecté sur l’évolution des modes de consommation et des technologies. Ceci nous oblige à repenser nos modèles « classiques » d’organisation.

Le changement est souvent vécu comme un traumatisme. Nous devons aider nos collaborateurs à suivre ces évolutions de façon continue et à appréhender le changement comme une opportunité et non comme une menace. En ce sens, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, que nous avons mise en place, nous aidera à mieux anticiper l’évolution de notre métier, d’autant plus que le phénomène « d’Uberisation » concerne aussi le secteur financier.

Pour y arriver, nous pouvons avoir besoin d’apports externes en termes de veille technologique, de compétences techniques et de connaissance des nouveaux métiers. En ce sens, des cabinets dotés d’une expertise forte et pointue, comme Syrtals, peuvent aider à amorcer et à mettre en service le changement.

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Retrouvez plus d’info sur notre site
www.syrtals.com

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