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Newsletter N° 36 - décembre 2022

   Editorial

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Laurent ROUILLAC

PDG Syrtals SI

Les bienfaits de la régulation

Les cryptomonnaies rencontrent un large succès par leur côté nouveau et disruptif. Ce qui plait par-dessus tout, c’est le modèle décentralisé et rapide. La conformité et le réglementaire de ces actifs numériques virtuels sont absolument nécessaires. La faillite de FTX, l’une des principales plateformes mondiales d’échanges de cryptomonnaies, aura au moins eu le mérite de mettre en exergue un cocktail toxique où s’entrechoquent malveillance humaine et contrôle insuffisant.

Cette crise nous rappelle que la technologie sans réglementaire n’est pas viable.

Pourtant, certains considèrent que mettre un cadre normatif risque d’inhiber l’innovation sur les marchés des cryptomonnaies ou de restreindre son développement. Chez Syrtals, qui a développé une expertise pointue sur les questions de compliance et de conformité depuis des années, nous sommes au contraire convaincus des bienfaits d’une bonne régulation. Nous saluons ainsi la démarche de l’Union européenne, dans laquelle la France a été moteur, qui est en train de mettre en place un premier cadre légal avec le Règlement sur les marchés de cryptoactifs (MiCA) et nous suivons avec attention toute la réflexion sur l’harmonisation de la réglementation qui s’engage afin de guider au mieux nos clients sur tous ces aspects.

Tous les acteurs de la finance doivent se saisir de la technologie en ayant à l’esprit que le réglementaire est indispensable dans toutes les activités financières. La cryptomonnaie est un secteur jeune et d’autres acteurs du secteur financier, pourtant parfois déjà très matures, ont aussi connu leurs lots de manquement en matière de déontologie, de contrôle ou de respect de la réglementation. Cette dernière a pour vertu et vocation non pas d’imposer des contraintes, mais bien de protéger les clients et les systèmes de valeur. C’est un gage de confiance !

  SYRTALS CARDS

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Angelo CACI

Angelo Caci
Directeur général de Syrtals Cards

SAISON 6 ETUDE NEO-BANQUES, REUSSIR DANS LA TOURMENTE !

Si l’année 2021 a souri à l’ensemble des acteurs, « anciens » et « jeunes », de la banque, le rythme de l’année 2022 a été ponctué par deux temps distincts, un premier encore favorable, puis un second qui a jeté un sacré coup de froid juste avant l’été, à contre-courant du réchauffement climatique ambiant.

Cela devait sans doute finir par arriver du fait de la conjonction d’évènements successifs ou parallèles : conflit ukrainien, tensions inflationnistes, ralentissement économique, crise énergétique, augmentation des taux d’intérêt, carences intrinsèques de nombreuses fintechs et néo-banques…

À date, ce sont elles qui souffrent le plus, contraintes pour quelques-unes de ravaler leurs ambitions, réduire leurs effectifs, brader leur valorisation et veiller à leur « bottom line » afin de résister à la tourmente dont nul ne sait imaginer sa durée.

Tout en n’étant guère épargnés par cette armada de trublions sans cesse renouvelée, les « dinosaures » bancaires sont pour l’instant toujours fringants. Leurs métriques et ressources leur permettront en toute vraisemblance de faire face à la concurrence et aux vents contraires, même si les enjeux auxquels ils sont confrontés restent d’actualité : restructuration de leurs réseaux ; allégement de leurs organisations ; quête de talents ; risques d’intermédiation ; menaces des big techs…

A minima, l’inflexion actuelle a le mérite d’éclaircir le débat et les confrontations et de faire le tri entre les modèles bancals et résilients.

Toutefois, malgré ces méandres ou ces incertitudes quant à l’avenir, la saga des néo-banques est loin d’être achevée.

Le nombre de naissances dépasse largement celui des sorties de route, les mieux lotis en termes de capitaux/moyens, de maturité et d’assise creusent leur sillon à l’échelle domestique ou internationale (ex. : Webank, Kakao Bank, Nubank, Qonto, Revolut, Starling, Chime, Uala, Tyme…), tandis qu’une autre proportion d’acteurs, la plus conséquente, cherche à trouver voie ou salut, quelquefois sur des segments spécifiques.

Quand la plupart des belligérants continuent d’amasser des pertes considérables, une sélection grandissante est devenue rentable ou se rapproche de la ligne de flottaison.

Pour y voir plus clair, nous avons ainsi passé en revue les principales régions du globe et décrypté la diversité des positionnements de dizaines de protagonistes de tout bord et toute origine (start-up/scale-up, filiale de banque, big tech et géant du web, généraliste et spécialiste, BtoC ou BtoB, licorne ou petit gabarit…).

Syrtals Card vient de publier l’étude « Vous avez dit Néo-banques ? Évolutions et Perspectives en France et à l’Étranger — Saison 6 » disponible sur notre site web www.syrtals-cards.com, rubrique Actualités/Publications.

  PAIEMENTS ET SERVICES 

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Olivia BERNANOSE

Directrice d’activité Moyens de paiement

Affacturage avec mandat d’encaissement donné à l’entreprise : quels impacts sur la tenue de compte ?

Sachant que le délai moyen mondial pour régler une facture est de 66 jours, et que 25 % des entreprises déposent le bilan à la suite d’un impayé, l’affacturage demeure plus que jamais une solution de financement anticipé pour les entreprises. Elle leur permet de mieux gérer leur trésorerie, en recouvrant plus rapidement les créances de leurs clients. Les banques et des fintechs l’ont bien compris et proposent des offres variées et adaptées telles que la solution d’affacturage via un mandat d’encaissement donné à l’entreprise. Dans la configuration banque, le Factor a son compte d’affacturage centralisateur ouvert à son nom, l’entreprise a un compte ouvert dans la banque du Factor. Le compte du client est un compte dédié exclusivement à l’encaissement des factures cédées au Factor. Il est protégé : aucun instrument de paiement rattaché au compte, aucun débit possible par le client, pas de procédures collectives, ni de procédures civiles d’exécution applicables. Les acheteurs de l’entreprise envoient le règlement de leurs factures sur le compte dédié. Le Factor nivelle le solde du compte dédié de l’entreprise vers son compte Factor.

Le contrat avec mandat d’encaissement prévoit plusieurs modalités intéressantes pour l’entreprise. Soit le débiteur (l’acheteur) est notifié que l’entreprise passe par un Factor pour recouvrer les créances. Soit en mode confidentiel, l’acheteur n’a pas connaissance de l’existence d’un contrat d’affacturage. Cette dernière modalité présente la subtilité, avantageuse pour l’entreprise, de masquer le fait qu’il passe par un Factor pour recouvrer le règlement de ses factures. En effet, lorsque ses débiteurs sont défaillants ou par choix, l’entreprise choisit d’envoyer aux acheteurs la demande de règlement sans mentionner le nom du Factor, en particulier l’intitulé du compte de l’entreprise ne mentionne pas d’affacturage.

Quels types de facturation de tenue de compte peuvent s’appliquer à un compte dédié à l’encaissement des factures ? Les encaissements sur le compte dédié s’effectuent par virement, prélèvement reçu, effet reçu, chèque ou paiement par carte. Le solde de ce compte dédié doit être créditeur ou nul. Il arrive qu’il puisse être débiteur par exemple, lors de réception d’impayés sur des chèques, prélèvements ou effets reçus. On peut ainsi, comme pour tout compte ouvert pour une personne morale, lui appliquer les frais de tenue de compte, la commission de mouvement calculée sur les mouvements débiteurs, des frais de change de devises si paiement en devises, des intérêts débiteurs en cas de solde débiteur sur le compte, et également des frais de clôture du compte. La facturation de la tenue de compte vient s’ajouter à la tarification appliquée par le Factor, dont le modèle est propre à chaque banque ou fintech. La tarification du Factor ne comprend donc pas, en principe, les frais de tenue de compte, et se décompose généralement en deux commissions, la commission de service ou d’affacturage et la commission de financement. La première correspond au service centralisateur d’encaissement des factures, son calcul repose sur différents paramètres qui peuvent être le volume de chiffre d’affaires, le nombre de clients, le montant moyen des factures, la localisation en France ou à l’étranger des débiteurs, les délais moyens de règlement. La seconde commission couvre l’avance de trésorerie.

Ainsi, l’affacturage avec mandat d’encaissement donné à l’entreprise permet à cette dernière de pouvoir consulter les mouvements sur le compte dédié depuis sa banque en ligne. Elle peut choisir aussi, selon la qualité de ses acheteurs, si elle veut garder confidentiel le passage par un affactureur. Pour la banque, c’est également la possibilité d’appliquer des frais de tenue de compte qui viennent s’ajouter aux frais d’affacturage. Dans la perspective de compléter l’offre et de trouver des pistes de facturation de nouveaux services, une solution d’IBAN virtuel faciliterait pour l’entreprise, dans le cadre d’un contrat d’affacturage, la réconciliation et le lettrage des opérations reçues.

SYRTALS 4 VALUE

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Steve BOUSABATA

DG Syrtals4value

LA RPA (ROBOTIC PROCESS AUTOMATION) : UNE TRANSFORMATION DES MÉTIERS

Si la RPA (Robotic Process Automation) fait partie intégrante d’un programme global de transformation digitale, elle va au-delà de l’automatisation des tâches.

En effet, il est question d’une transformation en profondeur des opérations qui regroupe la mise en place de robots, l’amélioration de la productivité, la libération des ressources critiques ou la baisse des coûts.

L’adoption du RPA doit s’inscrire dans une volonté de se focaliser sur des résultats opérationnels à l’échelle de l’entreprise, contribuant au développement commercial pérenne et pas seulement à accroître la productivité ou baisser les coûts.

La mise en place d’une plateforme RPA apporte une capacité business critique qui donne des résultats concrets à l’échelle de l’entreprise. Il s’agit véritablement d’un levier de croissance alimenté par de nouvelles ressources : une main-d’œuvre digitale polyvalente, autonome, intelligente, prévisible et disponible tout au long de l’année.

En théorie, dès qu’une organisation implique des processus répétitifs ou de reproductibilité mobilisant du volume et des ressources à valeur ajoutée entre autres, la RPA peut être implémentée pour réaliser ces tâches.

Tous les secteurs d’activités sont confrontés au fait d’avoir bien souvent des employés mobilisés jusqu’à quatre heures par jour à réaliser des tâches répétitives. Tous les départements d’une entreprise et toutes les industries sont concernés par des besoins d’automatisation. La RPA peut convenir aussi bien à des petites qu’à de grandes entreprises.

Alors que la RPA permet de gagner du temps, d’améliorer la qualité du service en évitant les erreurs et de revaloriser les compétences des employés tout en développant le business, comment expliquer que toutes les entreprises ne s’y mettent pas encore ?

Il existe encore aujourd’hui une grande méconnaissance de la RPA. Par ailleurs, il faut couper court à la croyance systématique : Robotisation/Automatisation = Suppression d’emplois. Bien au contraire, l’objectif est d’améliorer les conditions et le bien-être au travail tout en permettant aux employés de se focaliser sur leurs compétences à valeur ajoutée.

En conséquence, la RPA peut être mise en place dans toute entreprise, indépendamment de sa taille ou secteur à partir du moment où ses processus répondent à un certain nombre de critères d’éligibilité (stabilité, volume, fréquence, typologies des règles, données manipulées, ressources utilisées).

La réussite d’un projet RPA réside dans le succès des phases d’industrialisation et d’institutionnalisation. Il s’agit de développer l’étendue de la RPA en automatisant de nouveaux processus, en augmentant la capacité de traitement.

Il s’agira, entre autres, d’analyser la trajectoire du SI et/ou du département pour notamment déterminer si la RPA est une solution transitoire ou pérenne. Cela se conduit également avec la revue des métiers concernés par l’automatisation pour comprendre l’organisation et les méthodes en vue d’identifier les processus éligibles à de premières opérations de robotisation tout en évaluant les impacts sur la conduite du changement à opérer.

C’est une mission globale et transversale dans laquelle la démystification de la RPA et plus largement de l’automatisation, l’évangélisation de l’approche et la formation des équipes sont cruciales.

 INTERVIEW

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Albertine Lecointe

VP Strategy chez Qonto
Interview d’Albertine Lecointe, VP Strategy chez Qonto

Dans cette interview, Albertine Lecointre revient sur les étapes clés pour Qonto qui vient de fêter son cinquième anniversaire. Elle aborde également les perspectives des prochaines années après le rachat de Penta et elle livre son regard sur le secteur des néo banques en pleine effervescence.

  1. Qonto a fêté en 2022 son cinquième anniversaire. Quel bilan tirez-vous de votre parcours ? Quelles en ont été les étapes clés ?

En cinq ans, Qonto a réussi à devenir un acteur d’envergure européenne, leader de la gestion financière des entreprises. Aujourd’hui, Qonto compte plus de 900 collaborateurs et sert les besoins de plus de 300 000 clients dans quatre marchés européens : la France, l’Allemagne, l’Italie et l’Espagne.

L’histoire de Qonto a été marquée par quatre phases.

Tout d’abord la genèse du projet lancé par Alexandre Prot et Steve Anavi, les deux cofondateurs. L’idée de Qonto leur est venue au cours de leur première aventure entrepreneuriale commune. Au cours de cette expérience, ils ont expérimenté beaucoup de frustrations liées à leur quotidien bancaire professionnel. C’est pour cela qu’ils ont décidé de créer le service qu’ils auraient rêvé avoir en tant qu’entrepreneurs : Qonto, qui a été lancé en France en 2017. Qonto s’adresse aux créateurs d’entreprises et freelances, qui ont des besoins relativement simples mais attendent une banque professionnelle réactive, ainsi qu’aux TPE/PME qui ont de nombreux besoins pour piloter leur gestion financière. Avec une triple proposition : un produit innovant, misant sur l’expérience utilisateur, un service client hyper réactif et une tarification transparente.

La deuxième phase est celle de l’indépendance. À mon arrivée en octobre 2017, j’ai notamment travaillé sur le développement de notre propre infrastructure bancaire (core banking system) et l’obtention de la licence de paiement, obtenue en 2018. Cela nous a permis de gagner en indépendance pour proposer une expérience plus proche des besoins de nos clients, et de continuer de construire le service que les entrepreneurs et dirigeants d’entreprises méritent.

À partir de 2019, nous avons entamé une phase d’internationalisation. Dès le départ, nous avons fait le choix stratégique de commencer par nos voisins européens (Allemagne, Italie et Espagne). En plus de lancer Qonto dans ces marchés et d’y proposer des IBAN locaux, nous avons développé des partenariats et recruté des équipes au niveau local. Pour renforcer cet ancrage européen, nous avons, par la suite, ouvert des bureaux dans ces marchés soit à Berlin, Milan et Barcelone.

Enfin, la dernière étape est celle de l’accélération de notre trajectoire d’hyper croissance. Elle a été marquée par notre levée de fonds de 486 M€ en janvier 2022, qui nous a fait entrer dans le club des licornes françaises. À l’été 2022, nous avons franchi une nouvelle étape avec l’annonce de notre première acquisition : Penta, pépite fintech allemande, qui nous permet de devenir leader du marché germanique — premier marché en Europe pour les services bancaires aux PME.

  1. Après la croissance organique, vous avez décidé de racheter Penta, un de vos concurrents allemands. Quelles en sont les motivations principales ?

Nous voulions accélérer notre croissance en Allemagne, et le rapprochement avec Penta est apparu comme une évidence : une proposition produit, des cibles, une vision et des valeurs similaires. Nous souhaitions de plus investir de façon pérenne en Allemagne, un marché stratégique où les banques traditionnelles locales ont un poids important. Ce rapprochement s’inscrit donc parfaitement dans notre stratégie et nos ambitions.

  1. Quelles perspectives et ambitions pour les prochaines années ?

Notre ambition est de devenir la solution de gestion financière pour un million d’entreprises en 2025, année pour laquelle nous visons la rentabilité. Notre levée de fonds, intervenue début 2022 dans un contexte favorable, nous permet d’envisager l’avenir avec sérénité et de ne pas décélérer sur cette ambition.

En plus de continuer à développer notre offre, nous allons aussi accélérer dans tous nos marchés, en continuant d’investir significativement dans nos équipes et notre produit. Nous avons à cœur de proposer des solutions localisées afin de répondre aux attentes précises des clients. Par exemple en Italie, nous avons cette année lancé spécifiquement pour ce marché une solution permettant aux entreprises de payer certains impôts locaux directement via Qonto. Enfin, nous poursuivons nos ambitions de recrutement afin de continuer à construire une équipe avec les meilleurs talents.

  1. Qu’est-ce qui rend votre modèle résilient et pérenne ?

Dès le départ, nous avons voulu créer un modèle vertueux pour nos clients et pour Qonto. Notre modèle économique est donc basé sur deux principales sources de revenus : l’abonnement payé par tous nos utilisateurs ainsi que les frais d’interchange. Notre croissance, comme le montrent nos revenus, est donc pérenne. Nous avons d’ailleurs doublé notre revenu l’année passée. Nous mettons tout en œuvre pour poursuivre sur cette trajectoire, et visons la rentabilité pour 2025.

  1. D’une façon générale, quel est votre regard sur le secteur des néo-banques ?

Pour parler du secteur des fintechs en général — Qonto n’étant pas une néo-banque — la dynamique de l’écosystème montre qu’il y avait et qu’il y a encore des opportunités de marché. Certaines fintechs se sont développées sur des verticales hyper précises pour adresser des niches, une approche encore peu commune chez les acteurs traditionnels, et désormais se diversifient. D’autres, à l’inverse, profitent de leur agilité et de leur capacité d’innovation pour lancer de nouvelles offres ultra-spécifiques : par exemple en France, un acteur fintech s’est positionné sur le marché des carburants pour viser les transporteurs. En plaçant l’utilisateur et le service client au centre de la réflexion, les fintechs ont donc rebattu les cartes. Dans le domaine de la gestion financière, les fintechs ont par exemple (enfin !) permis d’adresser les besoins, jusqu’alors ignorés, des petites et moyennes entreprises, colonne vertébrale de l’économie.

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